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En quelques mots ...
Professeur associé en sociologie à l'université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines et consultant expert en GRH, Xavier Baron cumule une double expérience dans l'étude et le conseil, et dans des responsabilités de fonction RH en entreprise (Renault SA et Snecma SA).
Economiste et sociologue, diplômé de Sciences Po Paris, il travaille, publie et enseigne notamment dans les domaines de la GPEC, de la formation, du temps de travail, de la gestion par projet. Il concentre son activité actuelle sur les espaces de travail tertiaire, le travail intellectuel et la production immatérielle.
Le législateur, des ONG et des juges interviennent de plus en plus sur le management. La Cité fait irruption dans l’entreprise pour en fixer des normes de gestion, très au-delà de la régulation du contrat de travail.
Placer un financier à la tête d'une direction des ressources humaines n'étonne personne. La décision inverse, en revanche, inquiète. Comment expliquer ce paradoxe?
Les mètres carrés alloués par l’entreprise au travail tertiaire, leur coût et leur rendement, ne peuvent plus s’analyser aujourd’hui de la même manière qu’il y a seulement une dizaine d’années. L’espace de bureau est sans doute désormais moins directement fonctionnel pour l’activité elle-même et moins pertinent pour en assurer la coordination. Il reste essentiel pour sa contribution à la coopération, via la qualité du lien social qu’il favorise ou non.
La production, de plus en plus intellectuelle, exige non pas moins de bureaux, mais des espaces de travail renouvelés, favorisant la communication et la collaboration.
Pour les besoins de la compétitivité, il faut réduire les coûts du travail, quitte à prendre quelques risques sur le "bien-être" des salariés. Avec les risques psychosociaux, on voit ce thème intégrer tous les domaines de la GRH, le plus souvent au nom d'un slogan qui voudrait que le bien-être des salariés soit un facteur de performance. Mais ce qui est une croyance acceptable à l'échelle sociétale n'est pas toujours démontré à l'échelle des entreprises et reste décidément bien difficile à mesurer.
Les pouvoirs publics incitent les services de l'État et les collectivités territoriales à mettre en œuvre une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriales. Mais alors que la GPEC d'entreprise est d'abord fondée sur l'efficacité économique, la priorité des autorités locales se situe dans le rétablissement de l'égalité des chances. Dès lors, la simple transposition d'une "boîte à outils" s'avère insuffisante.
Le taylorisme persiste aujourd'hui, en dépit des évolutions du travail lui-même. Pourtant, le travail intellectuel appelle des organisations du travail différentes, fondées sur la confiance, l'autonomie. Dans ce contexte nouveau, le principe de démocratie appliqué à l'organisation du travail pourrait devenir un levier de performance.
En GPEC comme en GTEC, on a des « gestions » qui s’intéressent toutes deux aux compétences, mais l’exercice de ces gestions diffère et les compétences qui en sont l’objet ne s’évaluent pas à la même aune. Elles produisent toutes deux des « discriminations » positives, mais pas pour les mêmes et pas non plus pour les mêmes raisons. Développer la GTEC et penser ses complémentarités avec la GPEC suppose des outils et des méthodologies (des regards) différents sur la même réalité selon qu’elle est « gérée » par l’entreprise ou le territoire.
Dans un débat devenu foisonnant, le tout récent rapport « Bien être et efficacité au travail » de Henri Lachmann, Christian Larose et Muriel Penicaud (présenté en février 2010 au Premier ministre) retient tout particulièrement l’attention. Bien sûr, ce n’est qu’un rapport. Il a d’ailleurs été peu commenté, peut-être simplement du fait du calendrier. Il ne propose pourtant rien moins que de déplacer l’enjeu et la responsabilité des entreprises, de la prévention du stress à la promotion du bien-être ! Dans une période de crise, laquelle succède à deux décennies de victoire idéologique sans partage du libéralisme économique et financier,déplacer ainsi la finalité des employeurs n’est pas anodin. Qu’on en félicite les auteurs est une chose. Souligner le caractère innovant de ce rapport paraît légitime.
Pour peu que l'on soit appelé à préparer « un Codir (comité de direction) » un dimanche après-midi au détriment de la vie familiale, il est une question que l'on ne peut éviter si l'on a des enfants : « Dis papa, c'est quoi un Codir ? »
Qu’un Codir ne produise que peu de décision est de faible importance, pourvu qu’il soit un instrument symbolique du pouvoir dont le système social l’investi. C’est un simulacre.
Plus que jamais, la crise révèle et accélère le divorce entre nos représentations héritées du modèle de l’entreprise communautaire et une réalité managériale qui leur tourne le dos. Confrontées à une concurrence multiforme et sans doctrine managériale renouvelée, les grandes organisations publiques comme privées sont tentées par la fuite en avant.
N’en déplaise aux vendeurs de solutions toutes faites, si la notion de talent est extensive à toutes formes de compétences rares (cela existe, affaire de marché), « faire » des managers,constituer un « corps d’encadrement », sont des problèmes de gestion qui ne seront pas résolus par de simples stratégies d’achats et de fidélisation.
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