Communication sociale : de la friture sur la ligne

Ce face-à-face fondé sur le primat de la confrontation sur la recherche de solutions mutuellement avantageuses se traduit, dans la vie quotidienne de l’entreprise, par une tendance à l’incompréhension entre dirigeants et managers d’une part, représentants du personnel d’autre part. S’ils ne parviennent pas à s’entendre, ce n’est pas seulement en raison d’intérêts opposés, c’est aussi parce qu’ils ne s’écoutent pas et qu’ils ne se comprennent pas dans la mesure où ils ne parlent pas la même langue.

On parle aujourd’hui de « communication sociale ». Le problème de la communication sociale, c’est qu’il y a de la friture sur la ligne. Quelle que soit la nature ou l’objet de la réunion ou de la rencontre entre interlocuteurs sociaux, la compréhension mutuelle s’y trouve parasitée par de multiples méprises. C’est qu’ils ont, de l’entreprise, des représentations différentes, compte tenu de leurs préoccupations et de leur grille de lecture personnelle, telle qu’elle résulte de leur formation et de leur expérience ; mais en outre, ils se font les uns des autres une représentation déformée. Le dirigeant jugera par exemple le syndicaliste comme étant exagérément vindicatif cependant que celui-ci l’accusera de vouloir ignorer les problèmes sociaux et d’être animée par des objectifs trop strictement financiers. Ces méprises sont le résultat de divergences d’analyses, mais aussi souvent de réactions qui sont de l’ordre du réflexe : réflexes d’origine marxistes d’un côté, méfiance devant de potentiels fauteurs de troubles de l’autre.

Ces méprises et ces préjugés constituent évidemment un obstacle à la communication et à la recherche de solutions mutuellement acceptables. Sans prétendre ignorer pour autant les divergences de fond, il importe ainsi d’essayer de les surmonter, ce qui suppose préalablement d’en être conscient.

Les pièges de l’apparence

Les interlocuteurs sociaux ont souvent les uns sur les autres, au sein de la grande organisation, une opinion très négative, et il suffit pour s’en convaincre de les laisser parler au cours des conversations privées que l’on peut avoir avec eux. Quand on interroge les dirigeants d’entreprise, il est fréquent qu’ils décrivent leurs interlocuteurs syndicaux comme étant tout à la fois, agressifs, peu compétents dans les matières qu’ils abordent, souvent préoccupés de considérations personnelles étrangères à leur mandat, parfois animés de considérations idéologiques étrangères aux intérêts des salariés qu’ils représentent. Cette vision est parfois en complet décalage avec l’image que les intéressés donnent d’eux-mêmes à l’observateur extérieur ou aux salariés eux-mêmes (encore que leur image auprès d’eux ne soit pas nécessairement très bonne). Ce décalage peut s’expliquer de deux façons :

•    tout d’abord, lors de leurs réunions, le militant se croit fréquemment obligé d’adopter une attitude de fermeté, voire de colère, qui peut correspondre à une indignation sincère de sa part mais aussi à une posture théâtrale qui sera interprétée par son interlocuteur, s’il est peu averti, comme une manifestation d’agressivité de sa part ; la concurrence entre plusieurs organisations tend à renforcer cette tendance : celui qui serait le meilleur défenseur des salariés serait celui qui « gueulerait » le plus fort ;

•    le dirigeant voit d’abord son interlocuteur à travers le prisme de ce qu’il croit savoir de l’organisation qu’il représente et du syndicalisme en général ; or, cette image est souvent très négative ; la presse évoque plus souvent les manifestations de rue ou les conflits que les négociations réussies ; à cela s’ajoute un effet de rémanence : l’action syndicale telle qu’elle s’exerce aujourd’hui se trouve interprétée à travers le souvenir de ce qu’elle fut naguère et des circonstances violentes qui ont marqué les consciences ; l’on prêtera ainsi volontiers au militant d’aujourd’hui le comportement brutal de son prédécesseur anarchiste du début du siècle dernier.

L’image du « patron » aux yeux du militant n’est guère plus flatteuse. Elle se réduit souvent, pour peu qu’on ne le connaisse pas bien, à celle d’un « exploiteur » exclusivement soucieux de résultats économiques ou financiers, fût-ce au détriment de l’intérêt ou du bien-être au travail des salariés. Cette image négative est à la mesure de son éloignement : on juge son interlocuteur direct à ses qualités personnelles, mais l’on se représente le « grand patron » que l’on ne rencontre jamais à travers le filtre d’une interprétation idéologique du comportement qui correspondrait nécessairement à sa position sociale. Ce à quoi il faut s’attendre de lui l’emporte alors sur son comportement effectif.

De tels clichés se trouvent constamment renforcés par l’image que chacun des interlocuteurs se fait, durant leurs échanges, du comportement de l’autre. La communication, ou ce qui devrait en être une, est alors susceptible de déboucher sur une suite de contresens, chacun d’entre eux engendrant le suivant. On en indiquera ici quelques uns :

•    le manager peut d’abord se laisser abuser par l’apparence rugueuse de son interlocuteur, par un comportement qui lui paraît discourtois, voire agressif, et par un exposé des faits en des termes qu’il peut juger excessifs ; c’est oublier que les canons de la politesse ne sont pas les mêmes d’un milieu à l’autre et que la façon dont il s’exprime n’est autre que celle dont il use tout naturellement avec ses camarades de travail ; à cela s’ajoute le fait que son interlocuteur peut être persuadé que son plaidoyer aura d’autant plus d’effet qu’il sera exprimé en des termes plus violents ;

•    il peut en résulter une maîtrise totale quant aux intentions qui animent le militant ; la violence peut être une apparence dont le manager ne devrait pas être dupe ; ainsi, une « séquestration », vécue comme une atteinte intolérable aux droits de la personne, peut être, venant de ceux qui la commettent, la manifestation d’une volonté pressante de sortir d’une voie sans issue ou d’aboutir rapidement à une solution, si possible conforme à ce qu’ils espèrent ; sans aller jusque là, nombre de dirigeants jugent tendues des relations qui, vues d’un œil extérieur, expriment, venant de leurs interlocuteurs, plus de passion que de réelle agressivité ;

•    plus encore, les interlocuteurs en présence peuvent ne pas s’entendre sur la signification qu’ils donnent aux mots ; le manager ou le dirigeant s’expriment fréquemment dans un langage teinté de techniques économiques ou financières ; ce vocabulaire n’est pas forcément compris de leurs interlocuteurs ; en sens inverse, ceux-ci échouent parfois à faire comprendre ce qui importe à leurs yeux, mais que méconnaît la Direction ; quand celle-ci, par exemple, évoque les salaires, c’est en termes de coûts salariaux, charges sociales comprises, alors que  le syndicaliste s’exprimera, lui, en termes de salaire net et de pouvoir d’achat ; si le mot « salaire » n’a pas été précisément défini, le débat qui s’ensuit peut vite déboucher sur un « langage de sourds ».

Il n’est pas rare, dans ces conditions, que des interlocuteurs de bonne volonté, mais s’exprimant sur des tonalités différentes, en viennent à ne pas se comprendre. Pour peu que leurs relations soient teintées de préjugés tenant à l’image qu’ils ont l’un de l’autre, le dialogue, avant même que soit abordé le différent qui les oppose, peut vite tourner à la confrontation. Ce sont alors deux visions du monde qui s’opposent alors même qu’il s’agirait de trouver une solution réaliste, concrète, à un problème ponctuel et d’une portée limitée.

Apprendre à écouter

Chercher à se comprendre, c’est d’abord savoir se mettre à la place de l’autre. Cela suppose de se placer dans une posture ouverte d’interrogation : quelles sont les raisons qui l’incitent à s’exprimer ainsi qu’il le fait ? Quel message s’efforce-t-il de faire passer au-delà des mots qu’il utilise ? Par quelles raisons – éducation, formation, expérience acquise – s’explique son attitude ? Compte tenu de la position dans laquelle il se trouve, qu’est ce qui importe réellement à ses yeux ? Quelle image, compte tenu de nos relations passées et de la position que moi-même j’occupe par rapport à lui, se fait-il de moi-même ?

Une telle attitude d’écoute doit exclure a priori tout jugement qui ne serait que le reflet de nos propres certitudes. Il ne s’agit pas de juger, dans un sens ou dans un autre, mais de chercher à comprendre. Le piège consiste en effet à se projeter dans l’autre et à imaginer ce que l’on dirait ou ferait si l’on se trouvait à sa place. Or, cette projection a pour effet de nous dissimuler ce qu’il est dans sa réalité propre et dans sa vérité propre. L’écoute laisse place alors à un plaidoyer : voilà comment l’autre devrait se comporter sachant que c’est ainsi que je me comporterais moi-même. Le jugement ainsi porté sur lui est alors le reflet de notre propre enfermement et de notre incapacité à admettre qu’autrui puisse se déterminer à partir de considérations différentes de celles qui nous animent et qui nous semblent aller de soi.

Tout au contraire, il va donc falloir aller chercher dans son discours ou dans son comportement ce qui, justement, ne va pas de soi à nos yeux, ce qui fait qu’il est différent de nous. Ces différences sont à chercher dans deux directions :

•    il y a d’abord les informations sur lesquelles se fonde son jugement et dont nous ne disposons pas pour cette raison que notre connaissance du réel est nécessairement limitée ; ces informations vont donc s’ajouter à celles dont nous disposons déjà et venir enrichir les conclusions que nous pourrons tirer de la situation ;

•    ces différences portent en second lieu sur l’axiologie qui anime notre interlocuteur et qui peut être très différente de celle qui nous anime à notre insu : qu’est ce qui, à ses yeux, fait sens ou non ? Quelle est, à ses yeux, la norme du bien et du mal ? Dans quel système d’idées, ayant sa propre cohérence interne, s’insère ce dont il nous entretient ?

Cet effort de compréhension va nécessairement nous conduire à modifier notre jugement initial et ceci, là encore, de deux façons différentes ; d’une part, par l’intégration d’informations dont nous ne disposions pas ; d’autre part, en nous conduisant à relativiser notre axiologie, autrement dit, ce qui importe ou non à nos yeux. Pour reprendre le langage de la théorie des ensembles, l’ensemble de ce que nous croyons savoir va s’enrichir d’éléments empruntés à l’ensemble de ce que notre interlocuteur croit lui-même savoir ; et cet ensemble nouveau va se réorganiser de façon à intégrer d’une façon cohérente ces éléments initialement hétérogènes. Notre point de vue ne sera plus tout à fait ce qu’il était initialement.

Cette transformation ne sera pas à sens unique. Notre interlocuteur, à travers le dialogue, sera lui-même conduit à prendre en considération certaines au moins des informations que nous lui communiquons et à tenir compte du point de vue que nous lui exprimons. L’ensemble des informations dont il disposait va s’enrichir des nôtres et ses croyances vont se trouver modifiées tout autant que les nôtres. Les points de vue en présence, autrement dit, vont se rapprocher, si possible jusqu’à aboutir à une conclusion commune : « on est bien d’accord ».

Communiquer pour s’entendre

Appliquées aux relations sociales, ces considérations sont de la plus haute importance. Trop souvent, en effet, le « dialogue social » consiste, venant de celui qui détient le pouvoir, à imposer son point de vue. L’autre, alors, ne peut que consentir parce qu’il ne saurait s’opposer. Mais ce consentement n’est qu’une façade dissimulant son désaccord intime. Que les circonstances lui deviennent favorables et, à son tour, il cherchera à imposer son point de vue. Le dialogue est alors un faux semblant ; il ne consiste pas à rapprocher les points de vue mais à obliger l’autre à adopter celui que l’on considère comme seul admissible. Le rapport entre les deux interlocuteurs relève alors de la dialectique du maître et de l’esclave.

Le rapprochement des points de vue ne saurait relever de la loi du plus fort. Venant de celui des interlocuteurs qui se trouve en position d’imposer le sien, il appelle l’acceptation, en toute humilité, de ce que nul, fût-il en position de l’imposer, n’est définitivement assuré de la justesse de son point de vue. Le vrai, ou ce que nous tenons pour tel, ne vaut que pour autant que nous le soumettons au principe de falsifiabilité (Poppers) et que nul n’a encore prouvé qu’il s’agissait d’une erreur. Nul système ne trouve en lui-même l’alpha et l’omega des principes qui assurent sa cohérence (Gödel). « La voie qui se dit la voie n’est pas la voie » (Lao tseu). C’est donc que le discours d’autrui, fût-il entièrement opposé à ce que je crois savoir, détient sa part de vérité et doit par conséquent être pris en considération.

Il en résulte que les dirigeants d’entreprises ne sauraient tenir pour nul et non avenu le discours de leurs interlocuteurs, aussi erroné ou aussi futile leur semble-t-il a priori. Pour employer le langage de l’analyse systémique, ils introduisent un « bruit » dans un système qui se veut cohérent ; et ce bruit oblige le système, pour l’intégrer, à se réorganiser à un niveau de complexité supérieure, cde qui est source de progrès. D’où il résulte que les systèmes économiques, sociaux ou politiques qui assurent le pluralisme des points de vue et permettent à l’opposant de s’exprimer sont plus dynamiques que ceux qui ne le permettent pas. C’est en effet le choc des points de vue, le débat entre égaux, qui leur permettra d’évoluer. Le dialogue n’est pas seulement une question de convenance ou un rite obligé, c’est de lui que naît le progrès, qu’émerge l’idée nouvelle qui se situe au-delà de ce que, initialement, croyaient vrai les interlocuteurs en présence.

La communication sociale ne saurait donc se réduire à un ensemble de techniques d’informations. Elle exige un retour. Et ce retour a pour effet de modifier le point de vue initial de celui qui s’exprime. Ainsi s’influencent les points de vue en présence. L’échange, sur lequel repose toute société humaine, est d’abord l’échange des idées. C’est cet échange qui renforce le lien social et c’est de lui qu’émerge toute forme de progrès.

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