Management : comment trop de procédure tue la responsabilité personnelle

Les carrefours des rues françaises s’ornent de plus en plus fréquemment de feux tricolores. Il s’agit là d’une procédure : feu vert, on passe, feu rouge, on s’arrête (au moins théoriquement). L’application de cette procédure est indépendante de tout jugement personnel. S’il n’y a aucun véhicule sur la voie transversale mais que le feu est rouge, on doit s’arrêter quand même, même si l’on voit bien qu’il n’y aurait là aucun danger à s’avancer. Telle est la règle - et l’installation de feux tricolores est généralement considérée comme un progrès pour la sécurité.

Le voyageur peut donc être surpris de constater que les feux tricolores, aux Etats Unis, sont beaucoup moins fréquents. La règle, en l’absence de feux, est celle de la priorité à droite. Et celle-ci est respectée. Or, le principe en est différent : le feu rouge relève d’une procédure que l’on doit respecter aveuglément, la priorité à droite relève d’un jugement fondé sur la responsabilité personnelle. En un sens, installer un feu tricolore à un carrefour peu fréquenté revient par conséquent à se méfier a priori de la capacité des automobilistes à se comporter en individus  responsables.

Telle est bien l’attitude des autorités publiques en France : il faut protéger le citoyen de sa propre irresponsabilité. Mais tel est également le cas de grandes organisations parmi lesquelles au premier chef  figurent les entreprises, et notamment les entreprises d’origine américaine. L’interprétation intuitive des salariés peut être alors la suivante : si on leur impose des procédures, dont ils ne voient pas toujours le bien fondé, c’est parce que leurs dirigeants n’ont pas confiance en la capacité de leurs collaborateurs à se déterminer en toute responsabilité. Faut-il s’étonner ensuite que voyant leur rôle réduit à celui d’exécutants de directives qui ne sont pas loin parfois de leur paraître absurdes, ils en viennent à se désengager ?

Procédures qualité et procédures de sécurité :des pratiques venues des Etats Unis

Au début des années quatre-vingt, les entreprises se sont efforcées d’organiser l’expression des salariés sur les lieux de travail et d’en faire un levier de performance. Jusqu’alors les principes de l’organisation taylorienne, combinés avec une structure fortement hiérarchisée, rendaient celle- ci inutile, sinon nuisible. Il y avait « ceux qui décident » et « ceux qui exécutent », ou, comme disait Hervé Serieyx, « ceux qui pensent » et « ceux qui vissent ». Et donc, il n’y avait pas à demander leur point de vue à ceux qui étaient là pour visser, ceci selon les instructions qui leur étaient données par les chefs. S’ils voulaient s’exprimer, ce ne pouvait être que collectivement, par l’entremise de leurs syndicats. Quelques entreprises innovantes faisaient toutefois exception, avec la création de « groupes de progrès » ou d’équipes autonomes de travail.

Cette façon de voir les choses a été bouleversée, d’une part, par la loi de 1982 sur « l’expression directe et collective des travailleurs sur les lieux de travail », d’autre part, par la multiplication des cercles de qualité. La loi de 1982 émanait d’un gouvernement de gauche, soucieux de « libérer la parole ouvrière » dans un esprit inspiré de l’idéal autogestionnaire. Les cercles de qualité, eux, venaient du Japon, à une époque où celui-ci étonnait l’Europe par la performance de ses entreprises. Les managers européens, concurrencés sur de nombreux créneaux industriels, s’efforçaient ainsi de transplanter un certain nombre de techniques japonaises, parmi lesquelles la règle des trois zéros : le « zéro défaut », le « zéro délai » et le « zéro stocks ». Une Association française des cercles de qualité, l’AFCERQ, s’était ainsi créée, qui organisait des congrès, et les entreprises y mettaient volontiers en avant le nombre de « CQ » fonctionnant en leur sein.

Groupes d’expression et cercles de qualité partaient d’un même principe : le travailleur, sur son poste de travail, est porteur d’informations, de connaissances et de compétences qui peuvent être utiles à une amélioration du process de travail. L’équipe pourra donc enrichir celui-ci, corriger d’éventuelles erreurs et, ainsi, réduire les pannes, les malfaçons et les accidents. Tout problème était ainsi soumis à la sagacité des membres de l’équipe, ceci selon une méthodologie visant à optimiser la discussion. Ainsi prenait corps le vieux rêve de la participation des salariés à la vie de l’entreprise.

Vingt cinq ans plus tard, il est frappant de constater que cette démarche a largement fait long feu. Les groupes d’expression  créés à l’initiative  du ministre du travail sont allés rejoindre la longue cohorte des textes qui ont cessé d’être appliqués et les cercles de qualité ont laissé place à une démarche en termes de « qualité totale » fondée sur des procédures qui s’imposent au salarié et qu’il n’a plus qu’à appliquer. L’expression des salariés s’est trouvée ainsi de plus en plus fortement encadrée par une méthodologie qui ne laisse plus aucune place à l’improvisation et moins encore à la créativité. On aura donc assisté à un retour de la vieille distinction entre « ceux qui décident » et « ceux qui exécutent ».

Ce qui vaut pour la qualité vaut évidemment tout autant pour la sécurité. Le travail humain se trouve désormais enserré par  toute une série de normes à respecter, toutes inspirées par d’excellentes raisons (sécurité, principe de précaution, traçabilité, etc.), mais qui ne laissent plus aucune place à au jugement personnel et à l’initiative.  Bien entendu, critiquer de telles exigences, c’est s’exposer soi-même à de fortes critiques. La cause est entendue. En attendant, le fait est là : le professionnalisme et la capacité de jugement des salariés ont laissé place à l’application de procédures, dont la raison d’être n’est même pas toujours connue de ceux qui doivent les mettre en oeuvre et dont ils critiquent alors le caractère à leurs yeux absurde.

Procédures et reporting : l’influence déterminante des Etats Unis

Le management des grandes entreprises repose aujourd’hui sur un petit nombre de constantes :

•    la prise de décision s’y effectue au sein de comités spécialisés,

•    le pilotage de l’entreprise est assuré sur la base d’indicateurs quantitatifs, qui font d’une part l’objet d’objectifs déclinés de haut en bas de la structure organisationnelle et qui s’imposent par conséquent aux salariés, d’autre part sur la base d’un reporting serré ayant pour objet de faire remonter de bas en haut les écarts éventuels par rapport aux objectifs imposés,

•    les modes opératoires supposent le respect de procédures précisant comment se comporter dans tous les cas de figure, ces procédures faisant l’objet de révisions par voies de directives imposées de haut en bas d’une façon uniforme au sein de l’entreprise.Ce mode de management vient clairement des Etats Unis et correspond historiquement à des caractéristiques sociales qui leur sont spécifiques :

•    l’origine même du pays, multiethnique et multiculturel, a nécessité l’invention de modes d’organisation permettant de faire travailler ensemble de salariés qui, parfois, ne parlaient pas la même langue ; on leur aura donc imposé un modus operandi commun sous forme de procédures à respecter, quelles que fussent leurs références initiales ;

•    le contrat moral du salarié américain avec son entreprise est très différent de celui qui lie le Français à la sienne ; il est payé pour « faire un travail » et son sentiment d’appartenance est limité ; il attend donc de son employeur qu’il lui dise quoi faire (définition de poste) et comment le faire (moyens alloués et procédures à respecter).

Le « job » s’inscrit donc clairement dans une perspective selon laquelle il s’agit pour le salarié, et tout-au-moins pour le « col bleu », d’exécuter ce qu’il lui est demandé de faire et pour quoi il est payé. Le problème, c’est que, transplantées en France, les méthodes qui en résultent, suscitent, venant du salarié français, des réactions complètement différentes de celles de son homologue américain. Là où l’Américain voit d’abord des guide lines qui l’aident dans son action, le Français voit, quant à lui, des contraintes qui brident sa capacité d’initiative.

Avec discernement

On en prendra un exemple concret. Un technicien dont le travail consiste à intervenir sur la voie publique en vue de procéder à des raccordements se voit imposer le respect d’une procédure de sécurité consistant à établir un périmètre de protection d’un mètre de côté. Le voici amené à travailler sur un trottoir qui ne fait que 80 centimètres de largeur. Le respect de la procédure oblige les passants à descendre du trottoir et de circuler sur la chaussée, ce qui, en termes de risque, les expose à se faire renverser par une voiture. Ce même technicien considère donc, compte tenu de sa longue expérience du métier, que mieux vaut réduire le périmètre de sécurité, considérant qu’il y a là un moindre danger.

A-t-il tort ou a –t-il raison ? Plusieurs managers de l’entreprise, interrogés sur ce point, estiment qu’une telle liberté prise avec la consigne de sécurité n’est pas admissible et que celle-ci s’impose à tous et en toutes circonstances, ceci en vue d’éviter toute dérive. Mais ce n’est pas le point de vue de l’intéressé ; à ses yeux, en effet, l’application stricte de la procédure constitue un facteur de danger (le risque pour les passants d’être renversés par une voiture) ; mais surtout, une telle obligation constitue une manifestation de mépris pour son expérience et pour sa conscience professionnelle. En l’occurrence, il décide donc de ne pas l’appliquer, au risque pour lui d’encourir une sanction.

Il sera hors de question ici de prétendre trancher entre les deux points de vue. Chacun d’entre eux a sa logique. Ce qu’il importe en revanche de souligner, c’est que l’application pure et simple de la procédure a pour effet de priver l’intéressé de sa capacité d’appréciation, de son autonomie de jugement et du sentiment qu’il a de sa responsabilité personnelle. Le conducteur, donc, doit s’arrêter au feu rouge, même s’il estime qu’il n’y aurait aucun danger à s’avancer. Doit-il alors pouvoir se permettre de se soustraire à cette absurde obligation ? C’est ce que font, on peut quotidiennement l’observer, certains automobilistes, sans compter nombre de cyclistes. Mais alors, le risque est celui d’une dérive qui aurait pour effet de générer de l’insécurité sur les routes. Dès lors, entre une règle universelle mais dont l’application est en l’occurrence absurde, et une initiative non autorisée alors qu’elle ne semble faire de mal à personne, quel choix adopter ?

La réponse ne saurait s’énoncer en termes de tout ou rien. Trop de lois tue la loi et on ne compte plus les textes qui depuis longtemps ne sont plus appliqués. De même, un excès de procédures risque d’avoir pour effet de susciter de plus en plus d’exaspérations et d’entraîner des manquements de plus en plus importants. Le manager confronté à une procédure localement inadaptée se trouve en effet confronté à un redoutable dilemme :

•    l’appliquer coûte que coûte, au risque de provoquer de fortes oppositions parmi ses collaborateurs et de graves difficultés dans sa mise en oeuvre,

•    surseoir à son application ou « l’interpréter » selon les circonstances locales, sachant qu’il risque alors d’être sanctionné pour ne l’avoir pas appliquée.

Interrogé sur ce que serait son attitude personnelle en pareil cas, le proviseur d’un grand lycée répondait à l’auteur de ces lignes : « en tant que fonctionnaire de la République, je me dois d’appliquer les directives de mon ministre. Mais je le fais avec discernement ». toute la question est alors de savoir ce qu’il faut entendre par discernement. La hiérarchie de la structure organisationnelle –ministère ou entreprise – va-t-elle laisser faire parce qu’elle ne peut faire autrement ou parce qu’elle considère qu’on ne saurait faire autrement, ou bien au contraire  va-t-elle intervenir dans le sens d’un « rappel à l’ordre ».  Et dans ce cas, va-t-elle sanctionner ? Ce sera selon la réponse que l’on donnera à cette question : si les pouvoirs publics multiplient les feux tricolores, est-ce parce qu’ils ne font pas confiance dans la capacité du citoyen de juger en conscience qu’il peut avancer ou parce qu’une tendance à l’irresponsabilité conduit les citoyens à se montrer toujours plus irrespectueux de la sécurité d’autrui ? Ce qui conduit, quelle que soit la réponse, à cette observation : multiplication des interdits et tendance à l’irresponsabilité vont peut-être dans le sens du renforcement de l’une et de l’autre.

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