Mal-être au travail: une question de management ou une question de gouvernance?

Ces difficultés sont souvent attribuées à des carences en matière de management, associées à des exigences de résultats qui représentent pour l’entreprise une question de survie. Les esprits les plus critiques les attribuent à un système de gouvernance qui place l’entreprise sous l’influence directe d’exigences financières visant une maximisation de la rentabilité à court terme. Ce sont là deux explications différentes et qui conduisent à des conclusions différentes en ce qui concerne les préconisations à formuler en vue d’améliorer les conditions d’emploi des salariés.

On examinera donc d’abord la nature des difficultés éprouvées par les salariés, telles qu’elles sont susceptibles de déboucher sur des pathologies dépressives, avant d’envisager en quoi elles peuvent être la conséquence de carences en matière de management et de se demander enfin en quoi elles peuvent résulter de la gouvernance de l’entreprise et des finalités qu’elle se donne.

Des exigences toujours plus contraignantes

Les opinions exprimées par les salariés, à l’occasion d’audits de climat social fondés sur des entretiens en vis-à-vis menés de façon non directive, sont suffisamment convergentes pour qu’il soit possible d’en tirer quelques observations générales :

la "recherche de la performance" se traduirait par la formulation autoritaire d’objectifs irréalistes et impossibles à atteindre; le sentiment dominant qui en résulte est que l’entreprise, sans contrepartie, en demande toujours plus aux salariés; ceux-ci doivent dès lors s’efforcer de se montrer à la hauteur de ce qui leur est imposé, à moins de prendre le risque d’être jugés incompétents ou inefficaces, avec les risques qui en résultent pour leur situation professionnelle;

le sous-effectif présenterait un caractère chronique; il ne résulterait pas seulement des retards dans les embauches jugées nécessaires mais d’une volonté délibérée de faire en sorte que les équipes fassent autant ou plus tout en étant moins nombreuses; il en résulterait la nécessité pour les salariés de se débrouiller pour que le travail se fasse quand même, quitte à être constamment en situation de surcharge de travail, voire, pour l’encadrement, à accroître plus ou moins considérablement leur temps de travail effectif;

compte tenu de l’objectif consistant à réduire les coûts autant que faire se peut, les moyens matériels alloués seraient souvent très insuffisants; les investissements jugés nécessaires se feraient parfois attendre; la maintenance serait négligée, parfois au détriment de la sécurité du travail; des travaux d’entretien seraient remis à plus tard, quitte à provoquer des pannes et des retards finalement préjudiciables au bon fonctionnement de l’entreprise et à la qualité de ses prestations;

les directives et les procédures venues d’en haut laisseraient une marge d’adaptation insuffisante aux conditions de leurs mise en oeuvre dans le contexte local; les managers de proximité ne jouiraient que d’une autonomie extrêmement réduite; il leur faudrait, soit appliquer la consigne, au risque de provoquer des difficultés, soit s’affranchir de celle-ci en vue de faire face au mieux à la situation, au risque de se mettre en infraction par rapport aux règles prescrites;

parallèlement, il leur faudrait passer de plus en plus de temps aux exigences du reporting; il leur faudrait "faire du chiffre", quitte à négliger les tâches liées à leur mission; les managers de proximité n’auraient plus le temps nécessaire pour animer véritablement leur équipe; les commerciaux passeraient davantage de temps avec leur tableur Excel qu’avec les clients.

Conséquences sur les salariés

Ces tendances, bien entendu, ne concernent pas la totalité des entreprises, mais représentent une tendance lourde dans celles d’entre elles qui sont soumises à des exigences financières fortes, venant d’un actionnariat parfois volatil et calculant à court terme, sans volonté réelle de préserver l’avenir. Il en résulte évidement de graves conséquences en ce qui concerne les salariés qui y sont les moins bien préparés:

sentiment de ne plus s’en sortir, de se trouver prisonnier d’une spirale infernale, avec le risque, un jour, de ne plus pouvoir y arriver et de se trouver ainsi rejeté par le système;

sentiment d’être victime d’un manque de reconnaissance pour les efforts effectués, la direction donnant l’impression d’en demander toujours plus;

impossibilité de s’identifier aux finalités d’une organisation dont les objectifs seraient désormais étrangers au métier pratiqué et dans laquelle le salarié aurait cessé de pouvoir se reconnaître.

Il en résulte alors:

une envie de révolte, mais qui n’est pas toujours possible, compte tenu de la baisse d’influence des organisations collectives et de l’impossibilité d’assumer la perte de salaire résultant d’un mouvement de grève,

des réactions psychosomatiques – stress, tendance dépressive – venant de ceux qui, malgré tout, s’efforcent d’y croire et d’y arriver,

des réactions de désengagement, l’intéressé se contentant dès lors de "faire ses heures" au prix du moindre effort tout en s’efforçant de donner le change en multipliant les signes d’implication, quitte à adopter un comportement ayant pour effet de réduire plus ou moins considérablement son efficacité personnelle.

On n’insistera pas sur les dégâts d’une telle tendance, que ce soit en termes d’efficacité économique ou de bien-être au travail. Reste à savoir comment celle-ci s’explique: s’agit-il d’un problème de management ou d’un problème de gouvernance et de finalité de l’entreprise?

Le bien-être au travail: une question de management?

D’aucuns auront tôt fait de mettre en cause "le système": l’entreprise au service de la société de capitaux, la recherche du profit maximal au détriment du travail. Peut-être. On y reviendra. Cette explication, pourtant, ne saurait suffire. Comment se fait-il en effet que dans une même grande entreprise comportant plusieurs centaines d’établissements en France, de taille comparable et à l’objet identique, le climat social, dans certains, puisse être qualifié de satisfaisant alors qu’il en est d’autres où il est extrêmement dégradé au point que l’ambiance y semble insupportable aux yeux des salariés? C’est donc que "le système" ne fait pas tout et qu'il convient de chercher des explications dans les circonstances locales. Trois séries de données peuvent contribuer à expliquer ces variations d’un site à l’autre:

d’abord, sa localisation; selon le bassin d’emploi, le comportement face au travail n’est pas le même; les chefs d’établissement expérimentés savent qu’il existe certains bassins plus difficiles que d’autres; les jeunes y ont appris, ou n’y ont pas appris, la discipline de l’action collective;

en second lieu, l’histoire de l’établissement; selon que cette histoire a été un long fleuve tranquille, générateur de confiance, ou une succession de catastrophes et de difficultés vécues comme autant de trahisons, venant de la direction, les réflexes seront évidemment différents; la méfiance d’aujourd’hui s’explique souvent par la mémoire d’un passé chahuté;

troisième variable explicative: la qualité de l’encadrement de proximité. Venons-y.

Au fil d’un audit réalisé dans une vingtaine d’établissements d’une même grande entreprise, il est apparu rapidement que le climat social, d’un site à l’autre, pouvait varier énormément. Dans certains d’entre eux, les salariés interrogés sur ce point se plaignaient énormément, et notamment des points suivants:

la solitude dans le travail et la rareté des occasions de se réunir et de rencontrer les collègues autrement qu’en coup de vent,

l’absence d’informations sur la vie de l’entreprise,

l’incertitude en ce qui concerne l’avenir de l’établissement et l’avenir du métier lui-même, compte tenu de l’évolution des techniques et des changements d’organisation dont on avait entendu parler.

Il en résultait un climat anxiogène générateur de stress et, dans certains cas, de syndromes dépressifs. Or, tous ces facteurs apparaissent comme fortement liés à la qualité du management local. Dans les établissements où le climat était le plus sain, on constatait:

une forte présence des managers de proximité, à la fois accessibles et facilement joignables en cas de problème,

l’organisation régulière de réunions portant sur des sujets allant au-delà des tâches immédiates, assorties d’une possibilité d’expression de chacun et de débat,

une diffusion régulière d’informations tendant à réduire l’incertitude en ce qui concerne l’avenir, quand bien même de fortes évolutions ayant un impact sur l’emploi et les qualifications étaient prévisibles,

une possibilité de recours auprès de représentants du personnel respectés dans leur rôle d’intermédiaire.

La conclusion qu’il est permis de tirer de ces constatations est que la qualité du climat social et le degré de bien-être au travail sont fortement corrélés avec la qualité du management de proximité. Que l’on change le chef d’établissement et le climat se modifie, en bien ou en mal. Cependant, on ne saurait s’en tenir là. La qualité du management de proximité est en effet très liée à la gouvernance de l’entreprise, à son organisation interne et à l’importance que ses dirigeants prêtent ou non à sa dimension humaine. D’une part, ils peuvent y accorder plus ou moins d’importance par rapport à d’autres aspects du fonctionnement de l’entreprise. D’autre part, ils peuvent mettre leur action au service d’une politique plus ou moins favorable à la valorisation de la dimension humaine de l’entreprise ou, pour employer une expression ambiguë, de son "captial humain".

Le "capital humain": une question de gouvernance

La dénonciation du fait que la vie de l’entreprise soit subordonnée à des considérations financières fait aujourd’hui partie des truismes les mieux établis. Encore convient-il de préciser en quoi consistent ces considérations financières; les investisseurs peuvent se répartir ainsi en fonction de l’échelle de temps sur laquelle s’inscrivent leurs objectifs de rentabilité:

certains d’entre eux inscrivent leurs objectifs dans une perspective de continuité; c’est le cas de nombreuses entreprises patrimoniales et de certains fonds de pension pour lesquels il s’agit de combiner la sécurité des placements et une rentabilité satisfaisante sur le long terme;

à l’autre extrême se situent les fonds de placement soucieux de valoriser leur capital dans une optique à court terme, que ce soit sous forme de dividendes ou de la plus-value escomptée à la revente; il s’agit là de capitaux très volatils résultant d’investissements réalisés en vue d’un retour sur investissement maximal, réalisable rapidement et quelles qu’en soient les conséquences pour l’avenir de l’entreprise.

Le dirigeant se trouve donc dans une situation différente selon la composition du capital. Pour assurer le développement de l’entreprise, il doit en principe tenir compte des intérêts respectifs de ses parties prenantes: actionnaires, mais également clients, salariés et pouvoirs publics. Si les clients sont insatisfaits, ils s’en iront; si les salariés sont mécontents, ils le manifesteront d’une façon ou d’une autre; si les pouvoirs publics estiment lésés les intérêts de leurs mandants, ils agiront en conséquence. Le dirigeant doit donc tenir compte de la nécessité de se fonder sur un équilibre dynamique entre les intérêts des uns et des autres. Cet équilibre, toutefois, présente un caractère assymétrique. C’est le conseil d’administration, représentatif des intérêt financiers en présence, qui l’a en effet mandaté. Ce qui veut dire que leur intérêt passe en premier.

Ils pourront donc, au moins théoriquement, le faire valoir quelles qu’en soient les conséquences pour les autres parties prenantes: clients, salariés et pouvoirs publics. Il s’agit, dans cette perspective, de réduire les coûts et de faire peser autant que possible sur les collectivités publiques les externalités négatives (notamment les pollutions et la destruction de l’environnement naturel) résultant de l’activité de l’entreprise. S’agissant des salariés, on voit bien ce que peuvent être les conséquences d’une telle politique: salaires réduits autant que faire se peut, effectifs calculés au plus juste, "mise sous tension" permanente, formulation d’objectifs toujours plus exigeants, multiplication des contrôles.

Reste à savoir si une telle politique, dans l’intérêt même des actionnaires, se révèle judicieuse, au moins sur le long terme. Cela n’est pas certain. Alex Edmans, professeur associé à la Wharton School of Finance de l’université de Pennsylvanie, s’est appuyé sur les résultats, de 1998 à 2005, de l’enquête "Best companies to work for in America" réalisée par le Great Place to work Institute et publiée chaque année par le magasine Fortune. A partir de ces résultats, il a ainsi constitué quatre échantillons:

le premier (portfolio I) est constitué par les 100 entreprises arrivées chaque année en tête de l’enquête,

le deuxième (portfolio II) est constitué par les 68 entreprises figurant sans discontinuité parmi les 100 premières de 1998 à 2005,

le troisième (portfolio III) ajoute chaque année les entreprises figurant pour la première fois parmi les 100 premières sans exclure celles qui en sont sorties,

le quatrième (portfolio IV) retient les seules entreprises exclues chaque année de la liste des 100 premières.

L’évolution de la capitalisation boursière de chacun de ces quatre échantillons a ensuite été comparée à celle des entreprises prises en compte par l’index CRSP, cette comparaison aboutissant aux résultats suivants:

portfolio I: +13, 81%

portfolio II: + 14, 23%

portfolio III: +13, 39%

portfolio IV: + 10, 17%

CRSP VW: +5,59%

Cette analyse apporte ainsi une démonstration convaincante de ce que le bien-être des salariés peut être associé à la performance économique des entreprises en termes de rentabilité financière . La rentabilité supérieurse à la moyenne des entreprises constituant le panel peut s’expliquer en effet par les considérations suivantes:

une réduction du risque social (grèves, désengagement),

une implication forte du personnel, génératrice d’une création de valeur,

une image favorable susceptible d’attirer les talents.

Au total, plusieurs solutions se présentent ainsi en vue de réduire le risque d’une domination trop exclusive des intérêts financiers au détriment des intérêts des autres parties prenantes:

la première consisterait à décourager la volatilité des capitaux uniquement soucieux d’une rentabilité maximale à court terme,

une deuxième consisterait, pour les entreprises, à inscrire de plus en plus leur politique dans une optique de développement durable assurant la rentabilité du capital investi sans préjudice pour les autres parties prenantes,

la troisième, enfin, consisterait en une réforme de l’entreprise renforçant les droits des autres parties prenantes et aux côtés de ceux des actionnaires.

En conclusion, il semble permis de formuler les affirmations suivantes:

1) Le mal-être des salariés, tel qu’il peut être observé dans certaines entreprises, résulte pour partie de carences du management local, sans quoi il n’y aurait pas de différences notables d’un établissement à l’autre d’une même entreprise.

2) La qualité du management local est largement fonction des priorités assignées aux managers de proximité par la direction générale, et donc du type de gouvernance qu’elle pratique,

3) Compte tenu de l’encadrement juridique de la vie des affaires, celle-ci se trouve dominée par des considérations financières; toutefois, l’intérêt bien compris des investisseurs, au moins sur le long terme, les engage à prendre en considération les intérêts des autres parties prenantes, dont ceux des salariés, ceci dans une perspective de développement durable.

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