Incommunicabilité sociale : « l'entreprise vue de la fenêtre d'en face »

Les dirigeants d’entreprise ne cessent d’affirmer qu’ils accordent la plus grande importance à la communication interne. Et pourtant, les exemples abondent, bien au contraire, de l’absence de communication et les salariés, interrogés à l’occasion d’enquêtes de climat social, se plaignent de ne pas être tenus au courant d’évènements de la vie de l’entreprise, grands et petits, qui les concernent pourtant directement.

Pire : il ne s’agit pas seulement d’une absence d’information, que ce soit du haut vers le bas ou du bas vers le haut, mais d’une sorte d’incapacité à se comprendre. Entre les uns et les autres, les préoccupations ne sont pas les mêmes et les mots semblent ne pas avoir le même sens. Cette surprenante incapacité à se comprendre est particulièrement forte quand elle met en relation les dirigeants de l’entreprise, d’une part, les représentants du personnel et les syndicalistes, de l’autre. Et l’on ajoutera qu’elle l’est plus encore dans un pays tel que la France, où l’histoire des relations sociales semble se résumer à une longue suite de malentendus et d’accusations réciproques.

Comment dès lors parler de négociations et de recherche de compromis mutuellement avantageux dès lors que l’on ne se comprend pas ? Pour dialoguer, il faut parler la même langue, avoir des thèmes d’intérêt communs, considérer son interlocuteur comme étant porteur d’une part de vérité, si différent son point de vue soit-il de celui qu’on lui exprime. Communiquer, c’est  mettre en commun. C’est tout ce qui s’oppose à cette mise en commun qu’il s’agira, dans ce qui suit, de mettre en lumière.

Les risques de l'incommunicabilité : d'une axiologie à l'autre

Chacun de nous construit mentalement le monde dans lequel il vit à partir de son éducation, de sa formation et de son expérience. Cette construction mentale nous tient lieu de vérité et nous la confondons en permanence avec les objets ou les situations auxquels elle s’applique et qu’elle vise à rendre intelligibles. D’où il résulte que chacun d’entre nous voit les choses à sa façon et considère a priori celui qui les voit différemment comme étant dans l’erreur ou dans l’ignorance.

Une même réalité peut faire ainsi l’objet de représentations très différentes, chacune ayant sa part de vérité mais chacune se voulant exclusive de tout autre point de vue. Dès lors, la communication se réduisant à « faire adhérer » l’autre à l’opinion que l’on soutient, le dialogue devient impossible. C’est cette impossibilité qui explique les conflits, petits et grands, qui tissent l’histoire de l’humanité. Dans la mesure où s’y côtoient, souvent pour s’opposer, des logiques et des perceptions différentes du réel, ceci est tout particulièrement vrai des grandes organisations, et singulièrement de l’entreprise.

Celle-ci, bien entendu, ne saurait se réduire à une opposition simple entre le point de vue des dirigeants, d’une part, celui de la majorité des salariés et de leurs représentants; d’autre part. Néanmoins, pour la clarté de l’exposé, et sans verser dans le manichéisme, on opposera l’entreprise, telle que la perçoivent le plus souvent ses dirigeants, à partir de l’éducation, de la formation et de l’expérience qui sont les leurs et à partir de la somme d’informations dont ils disposent, de cette même entreprise, telle que la perçoivent de leur côté, à partir de leur propre expérience et de leurs propres informations, les salariés qui y travaillent et les délégués qui les représentent auprès de la Direction. Vu de l’extérieur, il semblerait que ce n’est pas la même entreprise que l’on considère selon que l’on écoute les uns ou bien les autres, et pourtant, il s’agit de la même, mais perçue à travers des codes, des présupposés, des grilles de lecture, qui eux, sont bel et bien différents. Et ce sont ces différences qu’il importe de mettre en lumière pour comprendre pourquoi il en résulte, à partir de circonstances identiques, des interprétations différentes, sinon divergentes, dont on aura eu tendance à oublier qu’il s’agissait de constructions mentales.

Le manager, dans ses décisions, se veut rationnel ; il examine sur le moyen et le long terme les conséquences économiques de plusieurs options possibles ; il se fie, pour cela, à des indicateurs qui sont pour l’essentiel des indicateurs chiffrés ; son action est tendue vers la réalisation d’objectifs qui se situent dans l’avenir ; il valorise, afin de les atteindre, le changement, la mobilité, la flexibilité. Ainsi se construit la vision qu’il se fait de l’entreprise, de ce qui est bien à ses yeux et ce qui est mal. L’axiologie qui l’anime inconsciemment le conduit à ignorer ce qui est vague, flou, impossible à traduire en chiffres ; il déteste en outre tout ce qui s’interpose par rapport à son exigence de mobilité et de flexibilité. Pour lui, ce sont les résultats qui comptent et son appréciation sur chacun des salariés est fonction de sa contribution personnelle à ces résultats.

Cette axiologie s’oppose point par point à celle qui anime le salarié, tel qu’il voit l’entreprise de son poste de travail où il se trouve attaché à une tâche précise, ou au syndicaliste qui le représente auprès de la Direction. L’un comme l’autre se montrent attachés aux symboles, aux signes, impossibles bien entendu à mettre en chiffres ; à la mobilité, ils préfèrent la sécurité, à la flexibilité l’existence de garanties. Leur logique est sociale avant d’être économique ; ils se montrent attachés à l’existant, à ce qu’il connaissent déjà ; ils valorisent volontiers les us et coutumes venus du passé et se méfient du  changement. Pour eux, l’individu existe d’abord par le groupe auquel il appartient et qui contribue à lui donner son identité. Ils se veulent concrets, s’expriment volontiers en images et se méfient des analyses abstraites.

Conséquences de l'opposition
de référentiels opposés  : La genèse du conflit

L’existence de ces grilles d’interprétation, qui viennent à notre insu colorer notre vision de l’entreprise et nous conduisent à la reconstruire mentalement, est lourde de possibilités d’incompréhension entre les uns et les autres. Nous nous figurons en effet que notre vision des choses, autrement dit l’interprétation que nous suggère notre outillage intellectuel, correspond très exactement à leur réalité, alors qu’elle n’en est qu’une représentation partielle et déformée. Nous sommes, autrement dit, persuadés d’avoir raison et que quiconque voit les choses autrement a nécessairement tort. Etant persuadés qu’il a tort, nous entreprenons de le déloger de ce que nous croyons être son erreur et de le convaincre du bien fondé de notre propre point de vue, ignorant qu’il ne s’agit là que d’un point de vue, non de la réalité elle-même. Nous l’accuserons, s’il ne se laisse pas convaincre, d’ignorance ou de mauvaise foi. Nous récuserons a priori les arguments qu’il met en avant et qui se fonde sur sa propre axiologie, non sur la nôtre. Et c’est ainsi que commence l’incompréhension et le conflit.

La confusion entre la réalité et la représentation, nécessairement partielle et imparfaite que nous nous en faisons, nous conduit nécessairement à considérer tout contradicteur comme étant dans l’erreur. Ce refus de prendre en considération son point de vue comme étant susceptible d’être porteur d’une part de vérité se nourrit bien entendu des préjugés que nous entretenons à son égard. « Tous les Crétois sont des menteurs ». Leur opinion n’est donc pas digne d’être prise en considération. Pire : le fait même qu’elle soit différente de la nôtre, dont nous considérons qu’elle exprime la réalité, ne peut que nous conforter dans cette opinion et la renforcer. Il faudrait, pour la modifier, que notre interlocuteur accepte notre opinion et qu’il renonce à la sienne. On observera qu’il n’en va pas autrement dans nombre de situations où nous place la vie de l’entreprise. Notre vis-à-vis, par son opinion, s’oppose à la nôtre, dont nous sommes persuadés qu’elle correspond à ce qui est vrai. C’est donc qu’il se trompe ou qu’il cherche à nous tromper. Plus souvent et plus fortement il s’oppose à nous, plus nous sommes tentés de le juger définitivement sans chercher à l’écouter. Et c’est ainsi que se renforcent les a priori définitifs sur ceux des acteurs sociaux avec lesquels nous sommes confrontés – l’employeur du point de vue du syndicaliste, le syndicaliste du point de vue de l’employeur.

Cette confusion ne conduit pas seulement à une absence d’écoute. Elle conduit à une représentation qui peut être parfaitement erronée des intentions qui l’animent. S’il s’oppose à notre point de vue, avons-nous dit, c’est qu’il se trompe ou qu’il nous ment. S’il refuse ensuite de se rendre à nos arguments, que nous tenons pour vrais, c’est non seulement qu’il se trompe, mais encore qu’il cherche à nous tromper. Il faut donc se garder de ses efforts pour nous induire en erreur. Bien plus, plus il redouble d’efforts pour nous convaincre, plus nous nous persuadons qu’il cherche à nous circonvenir. Il faut donc se garder du danger qu’il représente ; et pour cela il faut s’abstenir de l’écouter. Tel est le réflexe de l’idéologue : chercher à le convaincre de ce qu’il se trompe ne peut, selon lui, que constituer un geste de malveillance à son égard et à l’égard de la cause qu’il défend. Il ne faut donc surtout pas écouter ses adversaires, mais les combattre. Il ne s’agit pas tant d’une question d’intérêts que d’une question existentielle : il s’agit d’une opposition entre la vérité et l’erreur, entre l’axe du bien et l’axe du mal. L’autre a nécessairement tort pour cette seule raison qu’il n’est pas d’accord avec nous qui avons nécessairement raison.

La confusion entre la réalité et la représentation que nous nous en faisons débouche ainsi sur une mise en accusation de quiconque adopte un point de vue différent de celui que nous soutenons. Il ne peut y avoir de dialogue, ni même de communication avec lui. La seule issue de la situation est le conflit, ouvert ou latent. Il faut le faire taire pour cette raison qu’il faut mettre un terme à l’erreur et vaincre le mal. Au mieux, il sera question de coexistence pacifique, mais c’est faute de pouvoir en finir avec lui. Cette coexistence ne signifie nullement que l’on cherche à s’accorder avec lui, à le comprendre, à extraire de son point de vue la part de vérité qu’il pourrait renfermer. Non. C’est un face-à-face lourd d’incompréhension et de ressentiment. C’est le regard chargé de haine que l’on se jetait naguère dans les enceintes internationales, de part et d’autre du « rideau de fer ». Une haine qui s’enrichit avec le temps de toutes les « preuves » nouvelles que l’on a de se méfier de l’autre et de souhaiter sa disparition. On en arrive à a violence mimétique de René Girard.

S’agissant de la grande organisation, cette violence mimétique se trouve partout à l’œuvre. C’est le face-à-face entre les représentants de la direction et les représentants du personnel, celui qui oppose le siège avec le terrain, celui qui oppose le DRH à son collègue le DAF, celui qui oppose les « productifs » et les « improductifs », les commerciaux et les fabricants, les occupants du premier étage avec ceux du second, que d’ailleurs on ne connaît pas. L’organisation se brise alors en une multitude d’oppositions, chacun veut avoir raison au détriment de l’autre, auquel on prête volontiers les pires turpitudes. Le dialogue, l’effort pour progresser en s’aidant du point de vue au départ opposé parce que différent, laisse place alors au jeu des tensions telles qu’elles se fondent sur la croyance que chacun a de ce qu’il a raison et que les autres, en affirmant leur désaccord, ne peuvent que se tromper, sinon faire preuve de malveillance.
Les Français excellent dans cet art de l’intolérance qui dicte à chacun la certitude d’avoir raison contre tous les autres. On a brûlé les hérétiques, guillotiné les Girondins, déporté les opposants, embastillé les fauteurs de troubles, licencié les « meneurs ». Bien entendu, de les écouter, il n’était pas question. Ce n’était pas d’intérêts qu’il était question, mais de vérité ou d’erreur. Le jeu se poursuit, mois visible, mais tout aussi lourd de conséquences. Il en résulte la dissolution de tout intérêt commun, de toute vision partagée, et finalement une intense solitude. Il en résulte aussi de l’inefficacité. Chacun se retranche dans son point de vue initial. Il en résulte une situation de blocage et un maintien du statu quo. Et si c’était de cette incapacité à s’entendre et à progresser que souffrait l’entreprise et, au-delà, la société française ?

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